Si vous avez lu « From Line Item to Leverage » ou « Who Owns Web Performance? », vous savez que j’ai souvent montré que les échecs du **SEO** en entreprise ne proviennent pas seulement d’un manque de compétence ou d’efforts. Les méthodes opérationnelles sont connues. Les équipes disposent des savoir-faire. L’opportunité est considérable. Pourtant, les résultats stagnent ou restent inférieurs aux attentes.

Pourquoi cela arrive-t-il ?

Parce que le véritable obstacle n’est pas uniquement technique : il est surtout organisationnel. Le **site web** peut être moderne, le **contenu** récent, et l’équipe **SEO** compétente. Mais sous la surface, des forces invisibles compromettent la **performance web** : luttes de pouvoir, processus désuets, mésalignement de **KPI**, et **silos** fonctionnels.

Ce ne sont pas des bugs isolés. Ce sont des caractéristiques de nombreux modèles organisationnels. Tant qu’on ne les affronte pas, aucune optimisation tactique, ni aucun procédé d’**intelligence artificielle** ne produira d’effets stratégiques durables.

Dans des centaines d’audits de **performance** de recherche en entreprise, j’ai constaté que ces cinq forces représentent les principaux freins au progrès en **référencement** — bien davantage que les erreurs de crawl ou le manque de contenu.

Force 1 : Silos structurels et illusion de la propriété partagée

De nombreuses organisations se persuadent que la « propriété distribuée » du **site web** est moderne et stimulante. Pourtant, lorsque tout le monde « possède » le **site**, personne n’est vraiment responsable des résultats. Le produit gère l’expérience utilisateur, la marque contrôle le ton, l’IT administre le CMS. Mais la **SEO**, finalement, elle a la charge de quoi exactement ?

Le résultat est une prise de décision morcelée et une priorisation réactive. Les optimisations deviennent une succession de tickets et de compromis. Les problèmes importants se perdent car personne n’est mandaté pour connecter les éléments entre eux.

Dans mon essai sur la propriété de la **performance web**, j’ai détaillé les risques de ce modèle — et proposé une alternative : une responsabilité digitale centralisée dotée d’autorité claire pour aligner les parties prenantes et piloter la **performance**.

Force 2 : Mésalignement des incitations et piège des KPI

La majorité des équipes en entreprise ne sont pas incitées à se préoccuper de la **recherche organique**. Les développeurs sont évalués sur la rapidité de livraison. Les rédactions mesurent la cohérence du ton de marque. Les équipes payantes regardent le retour sur dépenses publicitaires (ROAS).

C’est le classique piège des **KPI** : chaque équipe optimise ses propres indicateurs de succès, et personne n’est responsable des résultats commerciaux partagés. Collaboration et priorités divergent, et des opportunités à fort impact comme le **référencement** tombent entre les mailles du filet — pas par manque de volonté, mais parce que le système pousse chacun dans des directions différentes.

Cela engendre des coûts d’opportunité considérables. Même quand les équipes veulent coopérer, leurs **KPI** respectifs les tirent dans des sens opposés. Sans objectifs communs et sans visibilité partagée, le **SEO** devient un goulot d’étranglement plutôt qu’un multiplicateur de valeur.

Force 3 : Garde-fous politiques et rivalités départementales

Supposons que l’équipe **SEO** identifie un problème technique qui nuit à la **crawlabilité**. Un ticket est soumis. Rien ne bouge. Pourquoi ?

Parce que l’équipe de développement a un backlog différent et un responsable différent.

Souvent, le **SEO** se retrouve au milieu, sans priorité, sans budget, et sans capital politique pour faire valider les changements. Les décisions sont filtrées par des couches managériales qui protègent leurs territoires au détriment des résultats collectifs.

Ce n’est pas personnel. C’est structurel. Mais cela diminue considérablement la vélocité.

Un soutien exécutif est nécessaire : une autorité qui considère la **performance digitale** comme un mandat transverse, directement lié au chiffre d’affaires, et non comme une tâche annexe du marketing.

Force 4 : Aversion au changement déguisée en processus

Combien de fois a-t-on entendu : « Ce n’est pas comme ça que nous faisons » ?

Cela ressemble à une règle, mais c’est souvent de la peur : peur du changement, peur de la responsabilité, peur d’avoir tort.

L’inertie des grandes structures est réelle. Les marques installées s’accrochent à des workflows conçus pour une époque différente — print, événements, relations publiques traditionnelles. La nature itérative et rapide du **référencement** entre en friction avec ces cycles. Cette friction ralentit tout.

Si votre **contenu** met six semaines à paraître et que la mise à jour d’un template prend deux mois, vous ne jouez pas dans la même cour que les moteurs de recherche modernes.

Force 5 : Sous-estimation du web comme canal stratégique

Trop de directions exécutives continuent de considérer le **site web** comme une brochure marketing. Quelque chose que le CMO possède et que l’IT entretient.

Pourtant, le **site** est devenu un moteur de revenus, un canal d’assistance et une plateforme de confiance. C’est la porte d’entrée digitale et le seul canal que vous contrôlez entièrement.

Quand la direction ne l’appréhende pas ainsi, la **performance web** en pâtit. Les investissements sont éclatés, les priorités réactives, et les talents s’épuisent à défendre l’évidence au lieu d’innover.

Illustration : quand les cinq forces se conjuguent

Dans un projet réalisé avec Hreflang Builder, j’ai accompagné une grande entreprise de biens de consommation qui subissait une perte estimée à 25 millions de dollars par mois due à une cannibalisation entre marchés pour plus d’une douzaine de marques. L’origine ? Une mauvaise implémentation des balises **hreflang**. En raison de différents systèmes de gestion de contenu et d’architectures web, des sitemaps **hreflang** XML étaient leur unique option.

Ils avaient tenté de corriger la cannibalisation, mais la structure organisationnelle décentralisée rendait l’opération quasiment impossible. Équipes de développement régionales, mosaïque d’agences digitales, et responsabilité par marché, personne n’avait la main sur l’ensemble du processus.

Le processus interne était catastrophique : plus de 60 jours pour modifier un simple sitemap XML, des équivalents **hreflang** maintenus manuellement dans des fichiers Excel. Un tiers des URLs étaient invalides. Les marchés n’étaient pas informés des nouvelles pages. Les mises à jour exigeaient l’envoi de tickets dans une file d’IT déjà surchargée.

Relions les éléments :

• Silos (Force 1) : chaque zone géographique exigeait sa propre solution, alors qu’il s’agissait d’une exigence globale. Personne n’a endossé la responsabilité globale.
• KPI désalignés (Force 2) : malgré une cannibalisation mesurable, les corrections **SEO** n’étaient pas prioritaires car elles ne correspondaient pas aux **KPI** à court terme.
• Rivalités politiques (Force 3) : l’IT refusait de prendre la responsabilité ou de financer une solution externe. L’équipe **SEO** globale préconisait une solution commerciale. Les équipes locales réclamaient le contrôle ou le recours à leurs agences.
• Aversion au changement (Force 4) : ceux qui géraient le processus manuel dans Excel s’opposaient aux modifications. « Ça marche assez bien », disaient-ils, malgré les preuves du contraire.
• Sous-estimation du web (Force 5) : même face à une perte de 25 millions par mois, il n’y avait ni mandat exécutif ni budget pour résoudre le problème. La direction percevait cela comme une question technique liée à Google, et non comme un enjeu business.

Tous reconnaissaient la cannibalisation. Tous savaient intuitivement qu’une solution externe coûterait moins cher que les pertes. Mais personne ne voulait abandonner le contrôle pour une solution centralisée. C’est ce qui arrive quand personne ne possède la vision d’ensemble.

Pourquoi cela a de l’importance : ces forces s’alimentent entre elles

Chaque force est problématique individuellement. Mais ensemble, elles forment un frein silencieux au **référencement** en entreprise :

• L’équipe **SEO** manque d’autorité.
• Les autres équipes n’ont pas d’incitations partagées.
• Les décisions sont lentes et politisées.
• L’exécution reste enfermée dans des processus hérités.
• Et le **web** n’est pas perçu comme stratégique.

À l’ère de la recherche alimentée par l’**IA**, ces failles organisationnelles ne sont plus de simples ralentisseurs ; elles constituent des passifs structurels. Les moteurs et interfaces génératives favorisent les sites qui sont rapides à mettre à jour, strictement structurés et cohérents dans leur message. Lorsqu’un **SEO** souffre de délais bureaucratiques, de priorités divergentes ou de processus obsolètes, non seulement il perd des positions, mais il risque de disparaître des résultats riches fournis par la recherche moderne.

L’efficacité du **site web** exige aujourd’hui une coordination en temps réel entre le **contenu**, les données, la technique et la performance. Cela n’est pas compatible avec des décisions cloisonnées où le **SEO** n’est réduit qu’à une « service request ».

Autre transformation majeure : la valeur du **SEO** ne se limite plus aux positions. Elle réside dans la structure des données, la découvrabilité et la capacité à accompagner le parcours d’achat. Les interfaces génératives choisissent des réponses structurées. Si votre **contenu** n’est pas connecté, hiérarchisé et apte à répondre aux questions fondamentales, il sera ignoré.

Même la recherche interne au site, souvent épargnée par l’**IA** publique, est négligée. L’amélioration des données de la recherche interne a permis à nos clients de débloquer des millions de valeur en révélant ce que les utilisateurs cherchent sans trouver.

Dans ce contexte, considérer le **SEO** comme une suite de rustines techniques relève d’une mauvaise pratique organisationnelle. Il faut l’appréhender comme une infrastructure de visibilité digitale.

Voies possibles pour progresser

La résolution de ces problèmes ne réclame pas de prouesses héroïques. Elle appelle du leadership et une refonte des modes de gouvernance.

Les responsables exécutifs devraient :

• Désigner une responsabilité claire et redevable pour la **performance web**.
• Aligner les **KPI** entre les équipes **contenu**, dev et marketing afin d’orienter tous les efforts vers des objectifs partagés.
• Considérer le **SEO** comme une infrastructure — et l’allouer comme tel dans les budgets — plutôt que comme un canal parmi d’autres.
• Éliminer les goulots structurels et repositionner le **SEO** en stratégie transverse, pas en service réactif.
• Gouverner au niveau des résultats attendus, pas seulement au nombre de livrables.

Cela implique un changement de mentalité et d’organisation. Il faut passer d’un état où l’on optimise des pages à un état où l’on refond les systèmes organisationnels qui permettent la performance. Autrement dit, il s’agit de repenser les responsabilités, les incitations et les processus pour rendre le **site** réellement performant.

Le vrai problème de la recherche aujourd’hui n’est pas seulement l’algorithme : c’est souvent l’organigramme.

Et cette situation est réversible.

Image à la une : Roman Samborskyi/Shutterstock